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高峰对话中国软件外包企业的挑战与突破

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来源: 作者: 2019-03-14 01:58:15

4月17日,作为第六届中国国际软件合作洽谈会的重头,2008中国国际软件产业高峰论坛在成都世纪城娇子国际会议中心拉开序幕。IT168软件频道特派对本次会议进行了现场图文直播,以下是会场嘉宾的演讲实录,详细专题点击进入>>。

高峰对话:中国软件外包企业的挑战与突破

高峰对话三:中国软件外包企业的挑战与突破

主持人:谢谢徐总的主持,刚才谈到教育的问题,都很沉重,但是并不讳言,也谈到了给成都的软件发展有一些合理化的建议,接下来的主题是中国软件外包企业的挑战与突破。有请嘉宾主持,IDC中国有限公司副总裁万宁,对话嘉宾是:文思创新软件技术有限公司董事长兼CEO陈淑宁、五东软信息技术服务有限公司总裁历军,中软国际有限公司高级副总裁、中软资源总裁兼CEO孙秀芳,简柏特全球集团高级副总裁赵成五,日本日立系统与服务株式会社执行董事村本真治,信必优集团产品工程交付副总裁黄嘉华,有请!

主持人:音乐到这个时间往往是非常的雄壮鼓励人心,我们今天这话题也是非常的鼓动人心,我们一起寻找在外包去突破寻求挑战,我想今天我们的对话嘉宾就像我们刚才介绍的,我们的对话嘉宾非常有意思,我们有来自于国内外包产业,也有跨国企业,又到中国软件服务产业,包括来自日资产品交付做EPO的企业,各位的观点,对于我们怎么思考,中国软件外包企业的挑战与突破,我相信对所有参加大会的来宾有很好的启发。市场是变的越来越不好,都说欧美的市场要大过日韩,怎么做?最近就是人民币是天天涨,说是要破6,这又增加了我们的成本,上一节又讨论了人才,我们来一一就这个问题讨论讨论。

主持人:我知道陈总遇到最多就是投资人对你挑战的提问,你怎么看待中国软件产业的挑战,现在文思这边中国的发展思路。

陈淑宁:要说挑战跟突破,我觉得我们现在面对更多的问题是挑战,其实我们谈的问题每天都可以听到,只是对我们文思来说,在IPO的路演,被别人集中的严肃的观点起来的挑战问题,这是我们在IPO的时候,很深切的体会。我们去年路演之前我们认为自己还是不小的企业,我们还有一定的经验,到路演的时候,我们被问到最多的问题,

高峰对话中国软件外包企业的挑战与突破

一个就是规模,中国的软件确实太小,这个问题也是不断被追诉,还是有关一个路演最后一场演讲,被一个投资人追问的是人才培养。我讲完我们很多策略,他显然还不满意,我还讲了很多在做的事情,最后他还是买了我们的股票,他还是带一种怀疑的态度看中国的人才,包括你刚才提到价格,沿海的城市对印度根据不具备优势,在某些高端业务可能还是劣势。这个刚才刘总也谈到,跟瑞星老总谈到人才的看法,是大量的需要人才,是一个很大的挑战,当然也有机会,开场白说了,就是本身在快速的成长,所以美国的经济下换,一定会对这个产业产生巨大的影响。我觉得我们确实本身有很多发展中的问题,大的环境又是这样,所以我想我们面临的挑战是会更严峻,但是我相信,我们的机会还是大于挑战。这个机会能不能突破,在市场,在人才,在成本,在诸多方面上,我觉得我们至少是说服了我们的投资人,所以我们文思上市的时候,最后的认购倍数是远远超过我们的期望,当时美国的股市投资人已经是很少出来对新的IPO感兴趣,从我们到现在为止,只有一家中国公司在美国IPO。总共才有10、12家。对这个产业来说都会形成一个压力,我知道还有很多我们的同行们,做的很好,做的很快,希望像我们一样,有新的融资平台,我们更多需要,我呼吁就是说,今天上午最后的演讲,就是逼他们把项目拿出来,内外同时发展,促进这个产业级快向更大规模往上走。

主持人:陈总感同身受的一点,对他在IPO一个挑战,今天来讲是最鲜活的例子,我们原来知道文思是在欧美的外包是有你们的优势,这次也是成功在全球经济特别是美国经济放缓的过程,已经获得很好的IPO,想把话题交给厉总,过去你是负责东软日韩的业务,取得很好的业绩,东软在大连,将日韩业务快速开展,我想挑战一下,怎样能把你成功开发日韩的优势,去开发欧美更大的市场?

厉军:首先东软日本的软件开发业务不是我在负责。但是东软BPO业务,目前的客户,可能既有欧美也有日韩。我们整体的百分之90是来自日本外包,刚才你谈到从地域、文化,语言,在东北对日对韩的业务有优势,我们这个过程也是受益匪浅,时间也证明,确确实实在东三省,特别是大连、沈阳,做日韩的业务非常好。但是大家都知道,全球的外包市场,日韩的份额非常小,如果的软件外包,要想快速占有更大的份额,必须要开拓欧美市场,但是我们尝试的过程中,确实遇到的来自于文化,也来自政治的因素对我们开拓市场的影响。但是我们也找到一些行之有效的方法,就是依托日韩的优势,来翘动欧美。就是想求寻求外包的话,中国是最好的选择,如果一揽子都包给我们,对他管理上,成本控制各个方面也是非常有益处。所以BPO各个方面也是成功的得到美国的定单,面向日本在考虑韩国,我想在这个方面,要想实现突破,就是充分利用好我们在地域语言的优势,来拉动更大的欧美市场的份额。

主持人:谢谢,您是从跨国企业,转型到我们内资的产业,我们刚才有提到中国印度有很大的区别,印度的企业是全面向外的外包服务,陈总也讲了中国是以基本上是双赢,一方面是大量的外包服务,同时确实是中国的本市场提供支持。我们也知道中软有百分之50的业务在中国产生,你您又怎么看待外包产业发展的挑战?刚才也说了,包括厉总谈到了,我们怎么赢得欧美发展企业的信任,从而把他的案子接到我们手里来,你作为外资企业的高级职业经理人,怎么给我一些您的观点和意见?

孙秀芳:谢谢您的问题,我是在今年过年的时候,很幸运也很荣幸接到一个邀请,去代表中方去参加一年一度的亚太领导人的论坛,主要是以外包为主。在这里面虽然代表中国谈中国的市场,人才,中国的困惑,以及很重要是寻求各个不同亚太国家的互动,其中我深刻的感受到几点我们遇到的瓶颈,以及我们的困惑和挑战。我就先说说我的观点,第一个观点,就像陈总说的,现在中国企业在中国外包还太小,如果你真正看印度的大企业,他们每一年的增长,人数竞争上万人。每个季度是上千人的竞争,所以他们真正在形成一个规模效应的时候,整个生态链,从最前端的发包,到后面的人才,已经形成一个非常完整的生态链,这是中国所有企业第一要见证的。因为你的生态链不完整,你没有办法大量的扩展。

第二个困惑,实际上中国的企业做了大量的工作,但是传统的中国是不会市场营销的企业,每一企业并没有全球化,很多时候我们做的东西多好我们不会对外说,你跟任何一家谈的时候,每一家为所有的客户做了大量的工作,从刚刚开始去设计客户的需求,一直到测试,一直到最后,客户百分之百的满意,但是我们从来不说这是一个大家的特性,这不仅是在我们的企业,实际上也是在整个国家层面上。所以一想到做外包,他马上想到是印度,在流程在人才上面,如果我们今天还是以我们的价格为一个优势,大家要醒醒了,中国的价格不是一个绝对的优势,很多印度二三级企业,他们在他们的二三级城市,跟我们的一级城市是一样的,而他们有很多的流程很规范,加上他们有很好的品牌,我们往东南亚看,现在东南亚不管是越南,菲律宾,甚至东欧的国家,有很多的优势,大家可以留意上大的企业,印度公司,他建了大的外包公司,他们是在美国我辛辛那提建一个需要1000人的外包公司,就在美国本土,所以靠我们大量的人才资源以及价格优势的话,不会是一个突破,我觉得中国做外包企业,有所突破还是要两点,我们真正看印度的企业和中国的企业,大环境上不一样,因为印度当时是没有本地的市场,所以要往外,而中国是因为有很好中国国内的市场,所以如果我们真正可以做外包,我们不好好的利用我们有的国内市场做一个双赢的话,我们是没有办法大规模的扩展,到底我们在语言流程品牌效应上面,我们是不如成熟的印度公司。所以我的观念一直在说,中国的软件外包企业,真的要做外包是要两条腿走路,第一要内外互动,将国内以行业为基础,建立你的行业专家,外包因技术为基础,做一个横向的平台,内部互动,你要了解的整个生态链的观点,从前端的接单了解客户的需求,到做支付中心的时候,有很好的流程,人才扩张计划的,你在内外互动上,这是外包企业非常好的环节,才可以达到1万,2万,10万的软件外包的规模。每一企业有不同的特点,这是我的一个深刻认识。

主持人:谢谢,从陈总,厉总,孙总都谈到,中国跟印度比较上面,我们除了以前所谓表现上的成本优势之外,我们是处于劣势,包括欧美单的政策和汇率问题。我想问问简柏特公司的赵总。

赵成:我想先讲讲我们公司的故事,他是美国通用公司的一个后台,他是属于一个GE后面的中心,所以97年的时候,当时就20个人,而且是在新德里的郊区,开始做这个实验。这个实验就发觉是一个很好的东西,就越来越大,后来说到了一万多人的时候,GE就说,现在不知道怎么管这个公司,因为后台的东西,跟GE是很不不一样的。连主公司的配合上都有明显的矛盾。所以公司就决定让他独立,你自己跑。这是一个背景,所以当时是以BPO的形式起家的。后来如果你想这个产业往下走,10年你可以很容易的说,我把一些东西拿主要,到一些落后的地区做,但是往前的话,客户越来越要求,我拿过去,你其给我一些生产力更高的东西?我不但要把东西拿给你,我还要求你更专业。简柏特以前是GE,用他的手段把程序简化,达到一些更优化的效果。在这个过程,我们也发现,其实客户要的服务更要的是结果。05年简柏特独立出来以后,很幸运在去年纽约纳斯达克上市,所以我们现在GE还有百分之三十的股份,但是我们想做谁就做谁了。从10年往前看,我们的机遇和困难在哪里?是这个产业越来越复杂。没有一家公司已经达到老大哥的状态,在座的各位还是非常好的机会,问题是我们怎么样去把所有周围的资源整合,包括市场,人才,包括政府给的所有东西,不要忘记印度起家的时候,政府是给他忽视了。不相信这个软件产业就起来了。中国是相反,是中国政府大量的支持,在很多学术界谈这种模式是对还是哪里错,没有哪里对是哪里错,而是我们做企业我们没有办法了解到我们周围是什么样的资源,每个公司的挑战的战略都稍微不一样,因为我们的公司出身的背景战略的方向不一样。我们简柏特会注重一个“倒端”的概念,可以帮助客户达到一个效果。这个效果是EPO、BPO、IPO。

主持人:外包还是需要一个非常专业的服务,才可以把这个业务转出来,否则不仅仅是寻求一个价格的因素,刚才也说到一个挑战,一个人的问题,你想完成业务的服务的话,你必须提供给客户同等质量的服务,我们知道日立公司是比较早的进入的市场,村本先生也是做了很多方面的工作,我想听听你的观念,怎么可以解决特别是人才的瓶颈,我也想知道,日立公司在中国人才的战略会是怎么样?

村本真治:不好意思,我只会一点点中国话。对于刚才你的提问,对于中国外包人才的培养,对于东软的厉总是知道,我们在很长时间之前,在人才培养方面,都希望谋求于中国企业合作的模式,希望能够在中国,对日本外包人才的培养方面寻求合作伙伴。企业是需要人才,人才多的话,企业的规模才会变大。但是还是有一些缺陷,但是技术还在往前增长的。对于现在中国来说,我们光靠学校的教育是不够满足的,所以我们中国的战略来说,是和企业是相联合,我们本身也是一个用人的企业,和教育机构联合,来培养企业可以用的人才。对于关于教育的试点,对于的外包人才,我希望就是可以尽日立的一份力可以帮助中国的企业,可以培养起这样的人才。这当然中国有中文的问题,还有一个法律上的问题,还有安全上的问题。把这个方面的可以全部解决好,当他们在教育上遇到这个安全的问题,语言的问题,技术的问题可以同时解决。对于中国软件外包我想说一句话,就是在日本也成为一个大的话题,现在对于中国和印度也是感到了压力,无论是印度或者是日本,因此成为一个具有强有实力的国家,让日本的业界感到足够的紧张感,所以对于软件外包企业还是有比较高的评价,他的成长发展,还是让日本的企业有充分的认识。那么我相信通过中国企业的努力,这种发展还会应该说是发展的越来越好,至于谁赢恐怕还是需要在今后的各自的努力中间,产生一种自己符合的道路,形成最终的结果。

主持人:村本先生说要向你的客户去学习。我也注意到最后一个嘉宾,黄总就是交付的副总裁,这是我们今天应该引起注意的职务,在我们完成服务外包有一个很重要的一点,你能比较有效的完成自己的工作,你才可以将整个的任务变成成果,你怎么看待中国面临的挑战,以及工程交付的挑战,因为你是直接的面对客户,我想您的意见对我们更有启发。

黄嘉华:我想稍微简单讲一下信必优集团,他在是1994年成立,以美国的大中华地区共同成公司,我们是国外国内业务并存。最近几年是国外业务的比重大一点,国内业务少一点,从08年开始,能够扭转这个局面。我们对国外业务来讲,我们跟印度的外包公司,有一个很大的弱势,我们的沟通能力是比较缺陷的,我们以我们公司的经营模式来看我们有两种情况,一种是冰山的模式,让少数的项目经理,负责项目的人直接沟通,客户也可以接受,这样的话,有英文沟通良好的作为代表。当然一般的工程师都要读写的要求,但是项目经理口语听说一定要很完美。另外一个模式,有的客户要求他要跟工程师一对一的沟通。所以这两种情况都有。所以对英文的培训,或者找人才的时候,这个非常的重要。所以我们曾有一些工程师是海外的华人,或者是从印度、巴基斯坦,有英文背景的工程师加入我们的公司,这个是必须做的。这可以发挥很好的效用。因为大部分的人,在这样的环境下,他的能力也更好。对日外包,也许我们目前公司的业务不是很多。另外有一个挑战,就是说,有提到人民币的升值,是蛮严重,除了美国的外包市场,欧洲、日本还是可以考虑,欧洲的外包市场。所以多元化的客户,应该是一个生存的途径。另外一点,客户的取得也是一个蛮重要的途径,我们从客户的来源多少,是影响这个公司的前景是很重要的因素,所以我们公司在国外的客户的取得方法,一方面我们有国外的业务团队,一方面我们在公司有一个长远的计划,在对外国的策略伙伴或者投资者在联络。另外一个我们绝对不允许让客户不满意,即使我们多花成本,还是要达到客户的要求。这样客户才会跟着你做。所以有的项目可能亏本,但是我们不能够失掉客户。

主持人:谢谢黄总,刚才他提了一个很重要的观点,我们的挑战是什么?我们最早遇到客户对文化的了解,流程管理,等等方面的信任,造成对外包,IPO市场发展的困难,您反复也强调的客户的取得,我想再从陈总这里,面对这样的挑战,作为文思,刚才黄总讲了,他们可能会雇佣一些华裔或者海外的人,帮助他建立一种桥梁,他们可以理解客户的文化,从文思这点,您应该讲是在中国开发欧美市场有很多的心得,你怎么克服这个挑战,客户取得这个任务?

陈淑宁:我觉得从两个方面,一个方面你要取得客户,你要招聘销售人员。你要在美国市场建立您的前端,我们在旧金山、美国东部,以及西部,有两个地方都有自己的办公室,也雇佣了当地人帮我们做销售。这是很直面的做法。还有就是你开发一个新客户是困难,开发老客户是容易,从一个老客户里面挖掘,有像微软的供应商,我们跟微软的业务做的几乎跟他一样遍布全球,就不需要你去雇非常强的销售人员,你就沿着原来的往外跑。我说我自己的体会,文思在美国,大量的事是从去年下半年开始的,开销很大周期也很长,对一个企业的盈利带来非常大的压力,所以我不建议太小的公司,好像是销售来拉动,我觉得要更多是人才来拉动。我公司里面,老客户又怎么来,我们公司管理层里面都是海外回来,他们的信用就可以帮助后面的渠道不断的开拓,以及带来一些新的客户,这样的话,尤其现在这个市场情况下,大家不要把软件外包当成一个阿里巴巴的概念,他不是一个炒作概念,我不是赚辛苦钱的,是一个劳动力,技术密集型的产业,要小心的做,只是一个概念,不赚钱,投资者蜂拥而上不投资的话,这个曲线是往下走的。这是我的体会。

主持人:我觉得陈总把的内心里面的体会都分享给大家,因为我们的确是注意到在中国的企业走向外包的道路的时候,我们更多是依靠人才来拉动,我也非常同意,一个新开发的成本,远远高于服务好老客户成本要高的多的多。所以我非常感谢陈总把这个观念分享给大家。我们知道今天刘老师讲的软实力,软实力要你你的客户接受你服务能力,我们在服务日韩过程当中,希望可以锻炼队伍,最终来撬动欧美,你怎么来通过什么样的动作,来达成这种目标?

厉军:其实刚才谈到那么多从软件外包来讲,我刚才讲是从BPO,可能跟软件有一点不同,跟软件开发有一小部分人可以跟客户沟通就好了,但是我们现在做的业务,百分百是依赖于每个人都要懂外语,这样服务的行业里面,员工的流失率也远远的高于软件的外包,我们也看到很多软件外包和服务型企业,单纯的靠软件可能这个规模没有办法做那么多。像印度的很多著名的公司,他基本上业务涵盖的范围很广,BPO很广,我们就感觉我们有几个方面的挑战,一个是多语言人才持续的供应,你要做日本的项目,几乎所有的员工都要懂日语,非语言的项目至少看写没有问题,这是我们觉得构成非常大的挑战。第二就是多业务流程控制运营管理。现在不同的公司有不同的流程,每个公司都不一样,给我们的项目也很多,很多的项目,都是从一个两个人,甚至多的10个人开始做起,我们最终从20人就很不错,很多的客户种种子一样,都要播,不能说一个人就不接。像我们在菲律宾,从几个人发展到1800个人,这样的种子要播,最后能不能长出来?第三个我们感觉大的挑战,就是多国家多客户的问题。这个方面的合作,比如汇率的问题,当然东软我们有百分之七十的业务在国内,百分之三十是离岸外包,很多是外日元、欧元结算,平衡的压力不大,但是我们遇到这样的问题,我们通常采用的方面,是面对现实,双防各自承担一部分风险,而不是全部给客户,全部要我们承担也会带来很大利润的压力。第四个BPO的业务是依赖于互联信息技术的平体,没有这个做基础,离岸的外包是做不成的。如何搭建这个平台,如何利用好这个平台,开放相关的系统,保证整个络的系统的稳定性等等方面,给我们带来了挑战,因为客户的要求是越来越严格。

主持人:我觉得今天几位老总是坦诚相见,我们可以看到厉总的战略是播种子,通过像客户学习,文化管理的提升,最终在这个领域打开缺口,来达到新的业务高增长的目的。最后问问孙总,你有内外兼修,国外有行业为主,国外是以技术为导向完成你相关的软件外包的业务,我想了解一下,我们一直面对一个很大的挑战,他是两种人群人才的需求,行业的人才和技术性人才是有一些曲线,在这个层面上,你有什么建议?

孙秀芳:我没有办法告诉你客户的名字,但是这是我们发生的实例,我们之所以赢得这个客户,他就在国内寻求合作对象,最后是选定我们,我们之所以做他的外包项目,因为我们有他的行业经验,非常重要。哪怕他给你第一个项目,是一个技术的项目,跟他的项目部相关,但是因为你有他的行业经验,你可以在外包这条路上越走越深,而且有人才的互动,这是非常重要。我们去年的时候,在国内也拿了一个非常大的项目,我们之所以拿到这个项目,是因为我们在国外,有同样行业的经验,帮美国的MDA做过项目。所以这就是内外互动的一个重要性。当然你要内外互动的话,是需要国外有分公司,有技术能力,在国内有同样的能力可以做技术互动。我们做外包业务的时候,包括大的客户,中软一向是围绕战略客户,我们同样也是帮这些战略客户做国内的市场,开拓国内的市场,由于我们做外包的同时我们是可以及早知道他们的产品特性,更多是帮助做国内市场的互动,其实你横看所有的外包,并不是局限说四川你一定是拿了一个项目回来之后,这个叫外包,同时之所以,中国的外包会吸引国外的厂商,拿到中国来,很重要一块,我们做外包的同时,我们也可以共同带动国内的市场。所以我们一向是相信,其实中外互动,内部互动,外包跟咨询的互动,技术跟行业的互动,只有你了解客户,你有可以找到互动的点,对于我们的来讲,都是最佳双赢的策略。

主持人:谢谢,非常感谢孙总的分享,赵总我就直接问,简柏特现在的发展非常的红火,你们对中国的外包企图心在哪里?你怎么赢得中国的成功?

赵总:你直接问到我的痛处,简柏特确实在国外的市场有自己的优势,我们现在面对很大的挑战,就是如何在现在这个环境下我已经知不进入中国市场我死定了。有几个原因,第一中国跟印度不一样,有很多别的一些新兴的外包国家不一样,中国市场大,你无板额法忽略。还有人民币的升值,也让没有办法再把10个人过来8个人,现在不够了。挑战越来越大。我们看到这么好的中国市场的启发,我们不得不去面对他。所以我们的战略可以这么看,我现在把中国从零看起,一张白纸,大连是6年前,GE到中国来,考察到20个人决定到大连,如果我会问我自己,还会不会在大连,我们跟6年前的定位不太一样,我们选一个地点就开始做了现在中国每一个城市有他特殊的战略意义,成都有他的优势,苏州有他的优势,长春有他的优势,所以你做软件外包的时候,你必须要了解城市提供的资源,你怎么样去善用他。在部门上,我把国内和国外的市场分开了,由于有很多国内的公司,我们其实可以学习一些国外的经验,

主持人:谢谢,村本先生,我们都知道,日立公司是在上海,大连,北京,都对当地的外包产业的发展,做出了贡献,而且对当地产业发展带来很多管理的经验,我也想问一个直接的问题,如果在成都,您能给成都希望带来什么?或者你希望成都做什么样的改变?他将会成为中国外包一个优秀领先的优势?

村本真治:成都是一个非常有魅力的城市,首先政府来说对于一个外包产业来说,他提供很大的支持服务,另外就是成都本身自己的魅力来说,对于日本人本说也是没有办法抵抗的,对于外包来说,成都对日外包来说,现在的企业需要更多一些。我希望能够有更多企业的领导人可以理解日本企业,可以开展对日外包服务,就像大连和沈阳一样,首先具体沟通能力的人才才可以,就如同在印度的例子一样,像TATA这样的大公司,他们首先都是全员说英语,甚至有在美国工作的经验,如果对日本的软件开发的时候,也希望成都有更多人理解日本,日本的文化。当然也不是一方面,我们同样对日本人也提出同样的要求,我们是双方的共赢的,所以日本的企业人员,能够都为了了解中国的问题付出更多的努力,所以我刚刚说BPO一样,在和10年比起来,日本对中国的理解也越来越大,我们中国有共同的地方,我们要对共同的地方加强理解。

主持人:最后我想问问黄总,刚才这几位把挑战和应对的对策谈了出来,您也谈谈从您的公司来看,怎么应对刚刚所列出来是人才、成本、交付、文化等等方面的挑战选择两个你认为最重要的挑战?

黄嘉华:目前我想在一线城市方面的人才争夺战已经如火如荼,二线城市的开展还没有开始,正要开始,像成都这样的城市,是非常重要的据点,原因就是说,这里的人力资源还是很好,在高端的人才可能不像北京上海那么多,但是在基础上一般,对工程师来讲,基本上还是很充沛的。所以信必优把成都列为一个发展的重点。对我们来讲,二线城市的开发是我们公司的重点之一。

第二就是我们希望在人员的培训上加一把劲,尤其是跟学校的合作方面,能够做更多一点。我们起步比较晚,但是我想在四川,川大,或者浙大,有一些开始的接触,我们希望跟学校的合作可以进一步,可以确保我们人力资源的来源比较充沛。

主持人:谢谢,今天大家可以看到,我们今天的主题是外包产业发展的挑战与突破,我今天很高兴几位老总从管理的实战上给了我们很多精妙的回答,总结一下,我们可以挑战无外乎第一就是人才,这个市场就是人才驱动的市场,没有人外包不要想。第二就是环境,我们环境是软环境,包括政策,区位,教育。包括政策政府的支持,我们面对这些挑战。还有就是我们面对有一个挑战,我们怎么样去和我们外国的这些客户打交道,孙总刚才讲了,我们大部分服务外包企业处在不会说,不会将自己的能力表示给客户的时间段,但是我也很高兴,几位老总都把诀窍告诉了几位,比如政府推手的作用,希望政府推动产业外包的过程扮演一个推手的作用,他可联合大家的历程,形成合力,我们知道过亿的单子很难到中国,所以政府要扮演一个很重要的角色,黄总也分享了客户取得是很重要的环节,客户取得上陈总又把他的秘诀告诉了大家,我们前期要靠技术的拉动,后期是要靠服务老客户。我们考虑到人才的储备,无论是跟大学的合作,还东软全国各地的布点,赵总说了,不要把中国作为单一的市场,各省地区有太多的区别,可以发挥各个城市不同的特点,来建立外包产业支撑的据点,也可能是发展中国外包产业很重要的窍门所在。我也遇到一个挑战,BPO和IPO之间有区别。BPO更强调人才,对他的文化的管理,语言等等都是一个挑战,我也很感谢孙总跟大家分享了一些,发展IPO很重要的因素,因为你没有一个足够专业的行业背景,我也相信我们没有办法去应对这个挑战,所以我觉得今天几位嘉宾,分享给我们的真知灼见,足以帮助我们考虑我们未来的BPO和IPO的考虑,我也相信我们未来也有一些思考的角度和路径,我们在此感谢在座的六位老总位我们带来这么多宝贵的经验。这个讨论的环节就到此结束。

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